Группа компаний 1520 ведет стратегическое кадровое планирование

Уровни кадрового планирования

Что такое кадровое планирование

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально – экономическую эффективность любого производства. При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Понятие, сущность и задачи кадрового планирования

Модернизация экономических процессов в последние два десятка лет, способствовала изменению характера жизнедеятельности отечественных предприятий: они получили практически полную хозяйственную самостоятельность, движение товаров и цен все больше подчиняется рыночным требованиям, создается рыночная инфраструктура в денежнофинансовой сфере, управленческие процессы становятся более адаптивными к внешним факторам. Большая часть предприятий выведена из государственной собственности.

Российские производители имеют возможность выхода на внешние рынки.

Для увеличения срока действия организации и ее развития в условиях рынка, следует иметь и систематически получать требуемое число работников с соответствующей квалификацией. Данный факт явился причиной того, что способ управления организацией в настоящее время предполагает обособление из большого числа функциональных областей той, которая связана с человеческими ресурсами организации.

В настоящее время в организациях разных сфер деятельности происходит модернизация кадровых служб: область их деятельности становится больше, и, вместе с тем, усложняются процедуры управления.

Организации, ставящей перед собой цель преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо добиться ситуации, когда каждый сотрудник обладает достаточно обширными знаниями. В данной ситуации кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает определить ее задачи, стратегии и цели, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Кадровая политика призвана придавать кадровой деятельности организации необходимую целенаправленность, научность и действенность. Кадровая деятельность и работа с кадрами – это кадровая политика в действии.

Кадровая политика предприятия определяется как выбор и реализация средств и способов наиболее рационального использования трудовых ресурсов при применении основных принципов и методов управления.

Цель и задачи кадрового планирования

Задачами кадровой политики являются:

— увольнение и/или сохранение работников, выбор оптимального пути сохранения сотрудников в случае необходимости;

— подготовка сотрудников внутри организации или поиск кадров с необходимой подготовкой во внешней среде;

— набор и подбор сотрудников из вне или переобучение имеющихся сотрудников;

— привлечение дополнительных трудовых ресурсов или рациональное использование имеющихся.

При оптимальном осуществлении функциональных задач кадровой политики кадровое планирование приобретает более значимую роль, причем, это касается и частных компаний и государственных учреждений. Кадровое планирование – это инструмент службы персонала для принятия наиболее выгодных организации решений в отношении качественного и количественного состава персонала, а так же воплощения этих решений.

Предназначение кадрового планирования заключается в том, чтобы предусмотреть возможные изменения в будущем организации, ее трудовых ресурсов и внешней среды, своевременно сформировать необходимый кадровый состав, определить мероприятия, содействующие адаптации персонала к ситуационным изменениям.

Согласно трудам М. Армстронга, планирование персонала должно определять, какие кадры необходимы организации для достижения стратегических целей. Кадровое планирование базируется на убеждении, согласно которому люди — наиболее значимый стратегический ресурс. Соответственно кадровое планирование является основной функцией для обеспечения работников предприятия рабочими местами в необходимом количестве и в нужное время согласно способностям и компетенциям, а так же требованиям производства.

Задачи кадрового планирования

Задачами кадрового планирования с производственной точки зрения являются:

— обеспечение организации персоналом, который необходим для достижения целей организации;

— урегулирование взаимного соответствия задач;

— обеспечение определенного уровня квалификации исполнителей организационных задач;

— обеспечение активного мотивированного участия исполнителей в общей деятельности организации.

Решение данных задач происходит за счет детального планирования персонала, предусматривающее обозначение этапов данного процесса, определение сфер применения предпочтительно количественных и предпочтительно качественных методов планирования персонала, определение взаимосвязи и интеграции оперативного, тактического и стратегического планирования персонала.

Планирование в условиях рыночной экономики предполагает учет большого количества мобильных факторов и величин, которые являются стихийными, малопрогнозируемыми и почти неуправляемыми. Именно поэтому современное планирование прежде всего нацелено на разработку ориетниров и оценку возможных альтернатив, выбор которых будет осуществлен в будущем, согласно складывающейся ситуации. Управленческий аппарат организации осознает, что реализация плана в условиях рынка предполагает его постоянные изменения, не зависящие от уровня компетенции его создателей.

Имеющаяся мировая практика гласит, что планирование рекомендуется начинать с определения потребности организации в человеческом ресурсе;

— определение периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним или двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет);

— решение о том, насколько разнообразным должно быть кадровое планирование, обуславливается типом организации: чем различнее квалификация сотрудников, необходимая для решения организационных задач, тем более дифференцированно следует определять плановые даты;

— необходимый пакет информационных документов с возможностью идентифицировать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики.

Кадровое планирование предполагает принимать экономические и направленные на сотрудников позиции как средства планирования, согласовывать их друг с другом и, таким образом, содействовать уравниванию интересов работодателей и работо получателей.

Кадровое планирование является эффективным в том случае, когда оно вовлечено в процесс общего планирования организации.

Кадровое планирование обеспечивает благоприятные условия для наиболее рационального выявления скрытых ресурсов сотрудников и их мотивацию в условиях противоречия между интересами и нуждами персонала с одной стороны, и требованиями организации и задачами производства – с другой.

Виды кадрового планирования

Исходя из целей, сроков, функций, подсистем менеджмента персонала, можно определить несколько видов кадрового планирования:

— стратегическое — долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет);

— тактическое — среднесрочное (от 1 года до 3 лет);

— оперативное — краткосрочное (не более 1 года).

Стратегическое кадровое планирование предполагает проблемно-ориентированное, долгосрочное планирование сроком от трех до десяти лет. Данный вид планирования подвержен зависимости внешним факторам (экономическим, социальным, технологическим и так далее), а так же входит в состав стратегического планирования организации.

Под тактическим планированием понимается сосредоточение стратегий, связанных с кадрами на определенные проблемы управления человеческими ресурсами. Длительность тактического планирования – от одного до трех лет. Четко определяются на цели, зафиксированные в стратегическом кадровом планировании. При тактическом кадровом планировании более подробно закрепляются детали кадровых мероприятий. Тактическое планирование является негласным переходом от стратегического к оперативному планированию.

Оперативное кадровое планирование это краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение конкретных оперативных целей. Оперативное планирование содержит конкретные цели и мероприятия, необходимые для их достижения, и выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Данный вид планирования предполагает детальную проработку всех подробностей для лучшего контроля, создается исключительно на базе достоверной информации, которая практически не поддается обобщению.

Оперативный план работы с персоналом является детализированным, повременным. План составляется на год, квартал, месяц, декаду, рабочий день, смену. Оперативный план составляется с учетом объекта организации, а точнее говоря, с учетом интереса функционального подразделения, цеха, участка, рабочего места. С учетом процесса адаптации сотрудников, потребности в обучении, профессиональной переподготовки, повышение квалификации, развития деловой карьеры. Нельзя не учитывать в данной ситуации уровень расходов па персонал, который рассчитывается при утверждению ежегодного бюджета по персоналу в организации.

В производственных условиях , кадровое планирования подразделяется на виды по объектам планирования.

Среди видов кадрового планирования по объектам можно выделить такие, как:

— планирование численности и состава обслуживающего персонала и вспомогательных рабочих;

— планирование численности и состава рабочих;

— планирование численности и составу руководителей и специалистов.

По элементам кадровое планирование бывает следующих видов:

— планирование потребности в персонале;

— планирование обучения персонала;

— планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;

— планирование безопасности персонала;

— планирование высвобождения или сокращения персонала;

— планирование расходов на персонал.

Стадии и уровни кадрового планирования

Изучив виды кадрового планирования, перейдем к рассмотрению его основных стадий. Первая стадия предполагает наличие стратегических планов, на которых базируется кадровое планирование в организации. Кадровое планирование начинается с выбора стратегии использования человеческих ресурсов.

Вторая стадия наступает после установления организационных целей и предполагает определение кадровой проблемы. На данном этапе необходимо определить как общую потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям.

В ходе реализации третьей стадии кадрового планирования, необходимо произвести оценку кадровых ресурсов организации. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий.

Реализация четвертой стадии возможна при предварительном определении требований к персоналу т.е. разработки планов действия для достижения желаемых результатов.

В любом планировании кадров необходимо учитывать процесс сокращения численности служащих, а точнее момент возникновения вынужденного сокращения численности персонала. Обычно это происходит в следующих случаях:

— истечение срока работы;

— побуждение к раннему уходу в отставку;

— побуждение к добровольному уходу с должности.

Специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать сотрудники, должны быть определены исходя из целей организации в целом.

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели в организации сформулированы на ее основе. Они используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей.

Каскадный подход не является формой планирования «сверху вниз», где цели транслируются более низким уровням организации: процесс планирования должен включать все уровни управления. Данный подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования, что также дает гарантию координации целей через все уровни организации.

Этапы кадрового планирования

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом:

— первый этап предполагает проведение оценки имеющихся трудовых резервов, их структуры и количества;

— второй этап содержит оценку потребностей в будущем: осуществление контроля за изменениями в профессионально-квалификационной структуре кадров, определение потребности в человеческих ресурсах с пометкой показателей качества и количества;

— на третьем этапе разрабатывается программа будущих потребностей.

Первый этап заключается в проведении анализа использования человеческих ресурсов предприятия; уточнении задач по отдельным группам исполнителей; формировании реальных квалификационных требований; выявлении резервов результативности труда на определенном участке работы.

На втором этапе определяется потребность в трудовых ресурсах на планируемый период.

На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Первичными данными для определения требуемого количества, профессионального и квалификационного состава выступают: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ.

Вся вышеизложенная информация формируется в результате осуществления учета персонала. Учет персонала является системой способов контроля количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий сотрудников предприятия.

В ходе реализации подготовительной стадии происходит взаимосвязь организационно-экономического и производственного роста организации; формирование заявлений руководителей структурных подразделений на комплектование их отделов. Стадия разработки бизнес-плана предполагает реализацию согласования его разделов между собой и балансировку по срокам, ресурсам и источникам их отступления.

Оценка состояния факторов, которые влияют на потребность организации в человеческих ресурсах, позволяет разрабатывать кадровую политику предприятия на планируемый период: будущие сокращения, набор, перемещение, повышение квалификационного уровня, модификация мотивационной системы, совершенствование уровня безопасности труда и тому подобное.

Третий этап планирования кадров предполагает осуществление разработки кадровых мероприятий, которые направлены на осуществление кадровых целей, задач, кадровой стратегии и планов.

Кадровые мероприятия – это совокупность средств, которые направлены на решение кадровых задач и осуществление разработанных планов. Кадровое планирование нацелено на решение задач, связанных с профессиональным и должностным ростом сотрудников и создание предпосылок для карьерного роста. Действительные возможности системы планирования персонала заключаются в характере информационной базы и содержании банка данных. Ключевым моментом кадрового планирования является участие самого сотрудника в процессе построения своей карьеры.

Методы планирования персонала

Планирование персонала в конкретной организации осуществляется за счет использования следующих методов:

— методы экспертных оценок;

— метод экономического анализа.

Метод экстраполяции предполагает изучение направлений становления объекта прогноза, которые складывались в прошлом и складываются в настоящем и транслирование их в будущее. Существует формальная и прогнозная экстраполяция. Основой формальной экстраполяции являются предположения о сохранении в будущем прошлых и настоящих тенденций развития объекта прогноза; прогнозная экстраполяция отслеживает взаимосвязь фактического развития с гипотезами о динамике исследуемого процесса с учетом модернизаций влияния различных факторов в будущем.

Кадровое планирование является целенаправленной, научно обоснованной деятельностью организации, которая ставит перед собой цель предоставить организации тот персоналом, который необходим для достижения поставленных целей. Кадровое планирование направлено на обеспечение активного мотивированного участия сотрудников в комплексной деятельности организации на удовлетворение качественной потребности в численности персонала согласно категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований.

При стратегическом планировании речь идет о долгосрочном планировании (3-10 лет). Оно ориентированно на конкретные проблемы и зависит от экономического, технологического, социального развития. Своевременное выявление основных тенденций развития, их качественная оценка – основная задача стратегического планирования. В таком планировании используется информация из политики организации о долго срочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование – это основная часть стратегического планирования всей организации. Причем оно может быть более детализированным, чем основные планы. Так как стратегические плановые решения являются основополагающими и отражают политическую систему организации. Стратегическое планирование является основой для тактического планирования.

Читайте также:  Самая дорогая видеокарта в мире - описание, стоимость

Под тактическим планированием понимают перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (срок 1-3 года). Оно ориентируется на цели, поставленные стратегическим планированием. Кадровые программы часто составляются в соответствии с политикой организации, реализуется средним руководящим звеном (руководители отдела). В тактическом плане намного детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое планирование является связующим звеном между д/срочным и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование — к/срочное (до 1 года), ориентированно на достижение конкретных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия по их достижению, а также информацию о выделяемых материальных средствах (вид, количество, время предоставления).

«Группа компаний 1520»

Надежность и безопасность российских железных дорог

«Группа компаний 1520» — это 50 организаций, 17 000 сотрудников и 2 500 единиц строительной и специальной техники, которые работают на 16 ж/д-направлениях в 23 городах по всей России [en] .

«ГК 1520» реализует комплекс строительных, монтажных и ремонтных работ на российских железных дорогах.

«Группа компаний 1520» — российская компания, которая занимается проектированием и строительством железных дорог и объектов прилегающей инфраструктуры. В «Строительную компанию 1520» входит 50 организаций — предприятий, филиалов и обособленных подразделений — где работают около 17 000 человек. Холдинг объединяет под своим началом компании по всей стране [en] и осуществляет надзор за качеством работ на каждом этапе: от проектирования до основного производства и монтажа, а также внедрения цифровых технологий. На сегодняшний день «ГК 1520» обслуживает объекты на 16 железных дорогах Российской Федерации, в парке холдинга — около 2 500 единиц техники.

Чем занимается «Строительная компания 1520» и кто в ней работает?

«Группа компаний 1520» занимается строительством и ремонтом ж/д-инфраструктуры, возведением конструкций, деталей и узлов. Проводит инженерно-проектные изыскания. Строит и обслуживает автомобильные трассы.

Над проектами «Строительной компании 1520» работает команда опытных инженеров и специалистов в области железнодорожного и автодорожного строительства по руководством генерального директора «ГК 1520» Алексея Андреевича Крапивина (родился [en] 27 августа 1985). В холдинге работают квалифицированные кадры с большим опытом, в том числе на объектах со сложными (вплоть до экстремальных) климатическими и географическими условиями. Внутренняя кадровая политика нацелена на сплочение большого коллектива и профессиональное развитие каждого работника в отдельности.

Основные принципы «Группы компаний 1520» — единство и развитие, новые знания и навыки, инновации и технологии, профессиональный рост сотрудников.

«ГК 1520» создает рабочие места не только в Москве, но и в других регионах России, где работают филиалы и обособленные подразделения холдинга. Главные требования к кандидату на должность в «ГК 1520»: компетентность, хорошая репутация, активная жизненная позиция, желание обучаться и развиваться в профессии, личная инициатива.

Стартовые исследования — залог успешной реализации проекта

В состав «Строительной компании 1520» входят строительные и проектные организации. Проектный блок представляют:

  • Дальневосточный «Дальгипротранс»;
  • Московский «Росжелдорпроект»;
  • Петербургский «Ленгипротранс».

АО «Росжелдорпроект» собирает первичные данные на начальном этапе подготовки, оценивает условия, выполняет технические и финансовые расчеты для проектов строительства железных дорог. АО «Росжелдорпроект» было создано в 2006 году, в его состав вошли проектно-изыскательские институты ОАО «РЖД». Позднее оно стало частью «Строительной компании 1520».

Таким образом, накопленный опыт отраслевых институтов был дополнен и усилен новыми технологиями, ресурсами и эффективной моделью бизнеса. На данный момент московский «Росжелдорпроект» и его региональные филиалы реализуют проекты строительства и ремонта не только железных дорог, но объектов социального (в том числе жилищного), промышленного и культурного назначения.

«Росжелдорпроект» принимал участие в осуществлении многих крупных российских проектов, которые связаны с железнодорожной инфраструктурой: скоростные поезда, пассажирские перевозки, транспортная инфраструктура для Олимпиады в Сочи-2014, перестройка железнодорожных вокзалов и строительство железнодорожных линий в регионах. Так, для изучения объектов Байкало-Амурской магистрали применялось цифровое оснащение последнего поколения — десятки программных продуктов отечественного и зарубежного производства, а также собственное ПО компании. Такой подход позволил ускорить процесс исследования и разработки: за 2018 год оценено 440 железнодорожных объектов.

АО «Ленгипротранс» — один из старейших профильных институтов Петербурга, который также занимается проектно-изыскательными работами. Он был создан в 1935 году и назывался «Лентранспроект», а сегодня входит в «Группу компаний 1520». По проектам института создано 25 000 км железных и 2 000 км автодорог, 100 железнодорожных вокзалов, построены тысячи мостов, создана инфраструктура для газовых, металлургических, угольных, нефтяных и портовых объектов, электрифицировано 15 000 км железных дорог. Штат «Ленгипротранса» насчитывает более 800 сотрудников 30 различных специальностей, многие из которых работают в компании более 10 лет.

АО «Дальгипротранс» — проектно-изыскательская организация в составе «ГК 1520», которая ведет работы на Дальнем Востоке: проектирует железные дороги, мосты, тоннели, станции и автодороги на площади, составляющей 40% всей территории России. Помимо этого компания работает с международными заказчиками, среди ее клиентов — организации из Китая, Монголии, Алжира, Сирии и Кубы.

В коллективе «Дальгипротранса» — 400 человек, средний возраст работников составляет 40 лет. По профессиональным меркам это достаточно молодые и активные люди, для которых компания организует курсы повышения квалификации, а также участие в специализированных мастер-классах, семинарах, конференциях. Уровень профессионализма кадров «Дальгипротранс» постоянно растет, это позволяет компании выполнять 270 проектов ежегодно.

Монтаж, ремонт и реконструкция

«1520 Сигнал», «Энергомонтаж», «Бамстроймеханизация», «Мостоотряд-47», «Объединенная Строительная Компания 1520» и «Форатек ЭнергоТрансСтрой» в «Группе компаний 1520» представляют строительный блок.

«Бамстроймеханизация» специализируется на монтаже и строительстве транспортной инфраструктуры — железные и автомобильные дороги, объекты промышленности. Организация была создана в 1974 году, за 45 лет работы ее силами построено 1485 км железных дорог и 1597 км насыпи. Главный проект «Бамстроймеханизации» — реконструкция Байкало-Амурской магистрали. Специалисты компании работают в суровом климате при высоком уровне сейсмической активности. На некоторые строительные участки оснащение и технику можно доставить только в зимний период по льду. Любая ошибка здесь может затянуть стройку на годы и увеличить бюджет в несколько раз. В таких условиях грамотные проектно-изыскательские работы и компетентность сотрудников приобретают ключевое значение. «Бамстроймеханизация» располагает парком в 800 единиц строительной техники, штат компании насчитывает 2000 профессионалов с навыками работы в самых сложных условиях.

«Объединенная Строительная Компания 1520» осуществляет строительство, монтаж и пуско-наладочные работы электрооборудования, систем связи и блокировок на железнодорожных объектах. У организации три производственно-технические базы, 400 единиц спецтехники, 2000 работников и собственное высокотехнологичное производство.

«Форатек ЭнергоТрансСтрой» — организация «Группы компаний 1520» в Екатеринбурге — работает на рынке более 20 лет. Основные направления деятельности: объекты хозяйства, контактные сети, тяговые подстанции, линии электропередач и металлоконструкции. У «Форатек ЭнергоТрансСтрой» 2 500 тысячи кв. м заводских и 22 000 кв. м складских помещений, 1 000 человек в штате и 65 единиц спецтехники и оборудования. Такие ресурсы позволяют компании изготавливать 6 000 тонн металлических конструкций в год.

«Мостоотряд-47» занимается строительством мостов и искусственных сооружений. Компания была создана в 1996 году и в 2018-м стала частью «Строительной компании 1520». В «Мостоотряде-47» работает около 3 000 человек, собственный парк составляет 200 единиц техники.

Компания «Энергомонтаж» начала свою деятельность в 1998 году в Санкт-Петербурге. Ее специалисты первыми в России стали раскатывать провода с установленным уровнем натяжения. В состав «ГК 1520» организация вошла в 2018 году. Сегодня «Энергомонтаж» — это 1 500 сотрудников и 200 единиц спецтехники.

«1520 Сигнал» занимается выведением систем автоматики и телемеханики. Силами компании уже поставлены современные микропроцессорные системы на 400 железнодорожных объектах: 9 500 стрелках, а также 1 750 км автоблокировки и 500 км радио-блокировки.

Штаб-квартира Группы компаний 1520

  • Адрес: 129090, Москва, проспект Мира, д. 24, стр.1.
  • Телефон: +7 (495) 721-15-20.
  • Е-mail: 1520@1520.ru.
  • Сайт “Группы компаний 1520” в сети Интернет[en] — https://1520.ru/

Смотрите про другие кампании:

Понравилась статья? Лайкните, комментируйте, поделитесь с друзьями! Получите +1 к Карме 🙂

И чуть ниже оставьте комментарий.

Вступайте в группы, чтобы не пропустить новости:

Найти ещё что-нибудь интересное:

Есть что сказать, дополнить или заметили ошибку? Поделитесь!
Когда-нибудь Ваши дети [en] -внуки зайдут сюда и увидят знакомое имя.

Спам, оскорбления, сквернословие, SEO-ссылки, реклама, неуважительное обращение, и т.п. запрещены. Нарушители банятся.

Группа компаний 1520 — социально ответственный холдинг

Группа компаний 1520 реализует социальные проекты на БАМе

Участие в благотворительных мероприятиях, социальных проектах — одно из важнейших направлений деятельности на предприятиях Группы компаний 1520. Несмотря на высокую загруженность в строительстве и модернизации железнодорожной инфраструктуры, компании находят время и возможности помогать школьникам и пенсионерам, улучшать жизнь в городах, создавать новые возможности в спорте и культуре.

Одна из наиболее активных компаний в холдинге с высоким уровнем социальной ответственности — «Бамстроймеханизация». Это производственно-инжиниринговое объединение, являющееся лидером транспортного строительства на Дальнем Востоке.

Социальная инфраструктура городов присутствия — стратегическая цель «Бамстроймеханизации»

Тында — место, где базируется технический и человеческий капитал компании. Значительная часть работников — местные жители. Чтобы молодежь оставалась в городе, строила семьи, крайне важно обеспечить наличие и функционирование школ, медицинских и культурных учреждений. Именно по такому пути социального развития и поддержки движется предприятие, беря на себя ответственность за улучшение качества жизни местного населения.

Руководство ГК 1520 заключило с администрацией города Тынды социальное партнерство. В рамках этого сотрудничества была построена единственная в Амурской области горнолыжная база. Она по праву считается одной из лучших в Сибири и на Дальнем Востоке — здесь проводят соревнования по зимним видам спорта.

Также в рамках программы реализации социальной ответственности был модернизирован городской спортивный комплекс «Олимп», в том числе 25-метровый бассейн.

В рамках поддержки сферы образования «Бамстроймеханизация» давно сотрудничает с Тындинской общеобразовательной школой № 7. Компания выступала в качестве генерального спонсора при ремонте актового зала и закупке звуковой аппаратуры. Благодаря финансированию строительной компании был открыт спортивный зал, оснащенный современными тренажерами. Для школьников проводятся различные конкурсы с ценными призами для победителей.

Для поддержания молодых семей, решившихся на рождение детей, компания совместно с городскими властями проводит акцию «С заботой о будущем». В ее рамках новорожденным вручаются подарочные наборы.

Руководство Строительной компании 1520 рассчитывает на положительный экономический эффект от поддержки социально значимых сфер.

Поддержка реабилитационного детского центра в поселке Чильчи

С конца 2018 года «Бамстроймеханизация» поддерживает социально-реабилитационный центр для несовершеннолетних, попавших в сложную жизненную ситуацию. Финансирование центра позволяет не только устраивать праздники для воспитанников, делать им подарки, но и качественно улучшать их жизнь.

Так, например, ведутся работы по благоустройству территории центра. Скоро на ней расположится детская площадка, беседки, качели. Будут устроены тротуары с новым асфальтом, чтобы дети могли кататься на велосипедах и роликах с комфортом.

Регулярные мероприятия и улучшение условий проживания детей в реабилитационном центре — не формальная часть благотворительной программы. Среди сотрудников компании есть активисты и инициативные люди, которые лично участвуют в программах поддержки воспитанников Чильчинского приюта. Они с большим теплом отзываются о 30 ребятах, над которыми взято шефство.

Поддержка преемственности поколений сотрудников на предприятии ГК 1520

Всего в Строительной компании 1520 трудится около 17 000 человек в 23 городах страны. «Бамстроймеханизация» является одним из крупных работодателей группы. Наличие развитой социальной и кадровой политики позволяет привлекать профессионалов с отличными компетенциями и навыками.

Интересной особенностью компании можно считать формирование целых рабочих династий. Так, например, супруги Арские работают уже многие годы, а теперь их коллегами стали их дочь и сын.

Многие работники проходили в компании длинный путь от простых инженеров до директоров механизированных колонн. Таков пример Леонида Петрова, который трудится на предприятии в общей сложности уже 27 лет. Он верен производству и пользуется глубоким уважением коллег.

Социальная ответственность и глубокое понимание потребностей сотрудников в профессиональной и материальной мотивации, признании заслуг — политика перспективного развития предприятий Группы компаний 1520.

Программа

Регистрация

Товарищеский футбольный матч

Welcome-прием

Церемония открытия

Приветственные обращения:
Аркадий Дворкович, заместитель Председателя Правительства Российской Федерации, председатель совета директоров ОАО «Российские железные дороги»*
Игорь Левитин, помощник Президента Российской Федерации*
Александр Панкин, заместитель министра иностранных дел Российской Федерации*

Грузоперевозки. Новые правила игры

  • Транспортно-экономический баланс. Как распределять грузы по видам транспорта, чтобы рынок стал более конкурентным
  • ЦМР. Каким будет вектор развития отрасли и достижим ли принцип Win-Win для всех сторон
  • «Инфляция-». Снизятся ли транспортные издержки и станут ли они более предсказуемы в условиях долгосрочного тарифа
  • Дорого и/или эффективно. Готов ли рынок работать с новым подвижным составом и какие требования предъявляют операторы к инновационным вагонам
  • Либерализация тяги. Как рынок оценивает предпосылки к появлению частных перевозчиков и как применить успешный опыт других стран в России

Модератор:
Борис Порецкий, партнер Ernst&Young

К участию приглашаются:
Сергей Генералов, президент группы «Промышленные инвесторы»*
Анатолий Голомолзин, заместитель руководителя Федеральной антимонопольной службы
Павел Кадочников, президент Центра стратегических разработок*
Эдуард Каплан, председатель правления ТОО «ТрансКом»*
Сергей Лихарев, вице-президент по логистике группы «НЛМК»*
Алан Лушников, заместитель министра транспорта Российской Федерации*
Сергей Мальцев, директор по стратегии группы Globaltrans
Александр Морозов, заместитель министра промышленности и торговли Российской Федерации*
Владимир Морозов, начальник Белорусской железной дороги
Михаил Расстригин, заместитель министра экономического развития Российской Федерации*
Юрий Саакян, генеральный директор Института проблем естественных монополий*
Ивар Сормулис, генеральный директор Baltijas tranzīta serviss*
Илья Южанов, председатель совета потребителей по вопросам деятельности ОАО «Российские железные дороги»*

Кофе-брейк

Инфраструктура. Принципы финансирования

  • Инфраструктурная ипотека. Для каких железнодорожных проектов эта модель наиболее актуальна и как применять ее на практике
  • Фабрика проектного финансирования. Какова процедура отбора и анализа эффективности проектов, синдикации и структурирования сделок
  • Take or pay. Поможет ли новый проект ЦМР настроить прозрачный, долгосрочный и недискриминационный механизм реализации

К участию приглашаются:
Сергей Гараев, генеральный директор «СТРОЙГАЗМОНТАЖ»*
Михаил Дмитриев, президент партнерства «Новый экономический рост»
Михаил Жучков, директор департамента логистики «Норникель»*
Пётр Золотарев, заместитель председателя – член правления Внешэкономбанка*
Сергей Игнатов, исполнительный директор дирекции транспорта и инфраструктуры Евразийского банка развития
Владимир Косой, президент «Центр экономики инфраструктуры»
Вэйцзе Лан, заместитель председателя Bank ICBC*
Алан Лушников, заместитель министра транспорта Российской Федерации*
Михаил Расстригин, заместитель министра экономического развития Российской Федерации*
Игорь Снегуров, председатель совета директоров группы «ВИС»
Геннадий Талашкин, президент Союза строителей железных дорог*
Роман Троценко, председатель совета директоров ООО «Инфраструктурная корпорация «АЕОН»*

Экспорт грузов

  • К единому знаменателю. Какие факторы влияют на эффективность экспортных и транзитных перевозок (тарифообразование, электронное декларирование грузов, упрощение таможенных процедур и др.)
  • От двери до двери. Как мультимодальные перевозки могут создавать добавленную стоимость для транспортных компаний
  • Спрос. Как обеспечить бесперебойную транспортировку грузов в условиях сезонного роста экспорта

Модератор:
Владимир Саламатов, генеральный директор Исследовательского центра «Международная торговля и интеграция»

К участию приглашаются:
Олег Анохин, директор департамента транспортно-экспедиционного обслуживания аграрных грузов АО «Русагротранс»*
Денис Илатовский, заместитель генерального директора – директор по логистике ОАО «СУЭК»*
Эмиль Кайкиев, член Коллегии (министр) по энергетике и инфраструктуре Евразийской экономической комиссии*
Алевтина Кириллова, руководитель проектов по развитию экспортной логистики АО «Российский экспортный центр»
Виктория Лебедева, директор департамента продаж и маркетинга DHL Global Forwarding в России*
Михаил Логанов, генеральный директор Global Ports Management*
Ярослав Мандрон, заместитель генерального директора по стратегии и государственному регулированию ФГУП «Почта России»*
Дмитрий Патрушев, председатель правления АО «Россельхозбанк»*
Евгения Уваркина, председатель комиссии по развитию агропромышленного комплекса и сельских территорий Общественной палаты Российской Федерации*

Кофе-брейк

Команда равенства

Дискуссия о раскрытии талантов и построении эффективной HR-стратегии

  • Топ-менеджмент. Как построить успешное взаимодействие между советом директоров и правлением компании
  • Гендерный баланс. Как участие женщин и профессионалов-смежников повышает эффективность работы
  • «Бирюзовые» компании. Как внедрить принципы самоорганизации и повысить мотивацию каждого сотрудника
  • Инновационное развитие. Как применять подходы дизайн-мышления в организационном и стратегическом планировании
  • Человеческий фактор. Как обеспечить качество человеческого капитала, надежность и здоровье сотрудников

Модератор:
Вадим Ковалев, первый заместитель исполнительного директора Ассоциации менеджеров России

К участию приглашаются:
Игорь Беликов, руководитель Российского института директоров*
Анна Белова, заместитель председателя экспертного совета по стратегическому развитию Агентства стратегических инициатив
Светлана Ганеева, заместитель руководителя Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации
Елена Курицына, директор департамента корпоративных отношений Центрального Банка Российской Федерации*
Ирина Маткова, директор Центра корпоративного управления НИУ «Высшая школа экономики»
Владимир Оглоблин, руководитель департамента по персоналу LORUS SCM
Марк Розин, управляющий партнер «Экопси консалтинг»*
Мария Сташенко, основатель, партнер лаборатории дизайн-мышления Wonderfull*
Андрей Тимофеев, старший партнер и управляющий директор, глава BCG Россия и СНГ
Алла Факторович, заместитель генерального директора АНО «Национальное агентство развития квалификаций»*

Передовые сервисы. Логистика

Сессия о диджитал-трансформации

  • Цифровизация в транспортно-логистическом секторе. Тенденции, механизмы и факторы успеха
  • Блокчейн. Как железнодорожные операторы внедряют блокчейн-платформу и «оцифровывают» подвижной состав
  • Между стартапом и перевозчиком. Как программы институтов развития способствуют внедрению инноваций в деятельность корпораций
  • Агрегаторы. Может ли рынок железнодорожных услуг работать в режиме маркетплейс
  • Инвестиции. В каких сегментах транспортного рынка формируются стартапы и по какой бизнес-моделе они работают

Модератор:
Дан Медовников, директор Института менеджмента инноваций НИУ «Высшая школа экономики»*

К участию приглашаются:
Константин Гончаров, президент ГК «Новотранс»*
Сергей Горский, член совета директоров Rail Commerce
Гаэль Дюметье, коммерческий директор подразделения Россия /CНГ, GE Transportation
Павел Новиков, руководитель Центра развития FinTech&Blockchain Сколково*
Константин Носков, руководитель Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации
Евгений Орловский, партнер PwC
Константин Паршин, вице-президент, исполнительный директор IT-кластера Фонда «Сколково»*
Алексей Родичев, директор управления цепями поставок ООО «Сибур»*
Данил Рудаков, генеральный директор iCanDeliver*
Алексей Скатин, первый заместитель генерального директора по инфраструктуре ФГУП «Почта России»
Представители компаний IT-кластера фонда «Сколково», занимающиеся разработками в сфере транспорта и логистики
Представители железнодорожных компаний и предприятий машиностроения, отвечающих за информатизацию и развитие цифровых решений

Стратегическое планирование персонала

Стратегическое планирование в классическом смысле осуществляется в следующей очередности: сначала ставятся цели (цель инвестиционного мышления), затем производится поиск подходящих стратегий (путей) и в заключение определяются необходимые ресурсы (средства).

Эта очередность предполагает основную предпосылку, что мир остается в перспективе стабильным и, следовательно, прогнозируемым. Лишь долгосрочно стабильные окружающие условия гарантируют то, что ориентированные на продолжительность преимущества конкурентной борьбы можно определить в форме стратегических целей.

Современное стратегическое планирование больше не означает перераспределения финансовых средств на уровне руководства организации. Оно все более становится постоянным изучением бизнеса и возможностей его развития.

Первый шаг – описание исходной ситуации и стратегических проблем – представляет собой начало процесса стратегического планирования. Здесь необходимо получить ответы на вопросы:

  • – как проявляют себя изменения на релевантном рынке?
  • – каковы сильные и слабые стороны организации? (Вся организация в целом, сферы ее деловой активности по отдельности, центр прибыли, отделы, группы, такие ресурсы, как капитал, машины и другие средства производства.)
  • – существуют ли возможности для расширения? (Покупки, учреждение новых организаций, интенсификация существующей деловой активности.)
  • – как выглядят рынки сегодня и как они будут выглядеть в будущем?

Перечисленные вопросы в рамках второго шага ведут к анализу, причем наряду с экологическими признаками (шансы / угрозы) исследуются и предпринимательские признаки (сильные и слабые стороны). Дополнительно должны быть проанализированы средства-пути-цели организации и «абстрактные» цели-пути-средства.

Ответ на вопрос о предпринимательской концепции занимает центральное место. В предпринимательской концепции, являющейся важнейшим стратегическим блоком, формируются все решения и действия в смысле будущего развития дела – с надеждой на успех – это третий шаг.

Из предпринимательской концепции можно вывести «стратегический блок», который дает ответ на вопрос: «Как нужно делать дело?»

Целью стратегического планирования кадров является забота о долгосрочной жизнестойкости и конкурентоспособности организации, ее росте (выражающемся в увеличении товарооборота и выпуска продукции) и развитии за счет наилучшего использования имеющихся трудовых ресурсов.

Стратегическое кадровое планирование основывается на определенных главных целях деятельности организации и ориентировано на достижение конечных результатов путем реализации кадровой стратегии организации. Оно должно учитывать отдельные последствия в развитии персонала. Анализ и планирование воздействия технологических инноваций на персонал, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне или на уровне организации являются типичными сферами применения стратегического кадрового планирования.

Стратегическое планирование включает в себя шесть взаимосвязанных направлений деятельности:

  • 1. Прогнозирование спроса – оценка будущих потребностей в рабочей силе на основе корпоративных и функциональных планов и прогнозов будущих уровней деятельности.
  • 2. Прогнозирование предложения – оценка предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов и их наличия в будущем с учетом потерь за счет текучести.
  • 3. Прогнозирование потребностей – анализ прогнозов спроса и предложения для установления будущей нехватки или избытка рабочей силы при помощи моделей, где это возможно.
  • 4. Анализ производительности и издержек – с целью выявления необходимости увеличения производительности и снижения издержек.
  • 5. Планирование деятельности – разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы с целью улучшения ее использования, увеличения производительности и сокращения издержек.
  • 6. Бюджетирование и контроль – составление бюджета, норм расхода человеческих ресурсов и мониторинг выполнения планов по ним.

Стратегическое кадровое планирование ставит своей целью научное обоснование кадровых проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде.

Рассмотрим подробно некоторые основные направления стратегического кадрового планирования.

Искусство прогнозирования состоит в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом, например, заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличения спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.

Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой прогнозирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы прогнозирования – от самых простых до сложных, многофакторных моделей.

Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.

Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников – повышение производительности труда, повышение цен и т.д.

Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются прежде всего руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управления персоналом вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Данная служба разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также с субъективностью их суждений.

Человеческие ресурсы проявляются в доступном количестве человеко-часов, в способности сотрудников выполнять свою работу и в их производительности. При прогнозировании предложения определяется подходящее количество людей, которое должно быть доступно как внутри организации, так и за ее пределами, с учетом абсентеизма, внутренних перемещений и продвижений, текучести кадров, изменений фонда времени и других условий работы.

Анализ предложения охватывает

  • – существующие человеческие ресурсы;
  • – потенциальные потери ресурсов за счет текучести кадров;
  • – потенциальные изменения имеющихся ресурсов из-за внутренних продвижений;
  • – результаты изменений условий работы;
  • – источники предложения внутри организации.

Рассмотрим методы анализа, которые можно использовать для этих целей.

При первичном анализе следует классифицировать всех работников по функциям, занимаемой должности, уровню квалификации и статусу.

Для того чтобы спрогнозировать будущие потери и определить причины, по которым люди покидают организацию, следует проанализировать текучесть персонала. Затем можно составить план борьбы с проблемами, порождающими излишнюю текучесть и план замещения неконтролируемых потерь. Поэтому планирующий человеческие ресурсы должен знать, как измерить текучесть, как проанализировать ее причины.

Измерение оборота, или текучести, может быть осуществлено различными способами.

– индекс оборота или уровень текучести (обычно за год);

– число уволенных за определенный период;

– среднесписочное число работников в течение того же периода.

Этот метод нашел широкое применение из-за простоты вычислений. Такую формулу текучести легко использовать, однако она может ввести в заблуждение. Главный недостаток измерения оборота на основе доли уволившихся за данный период в том, что полученная цифра может быть раздута за счет большого оборота относительно небольшой части рабочей силы, особенно в период усиленного найма.

– число работников со сроком службы 1 год и более;

– число работников, нанятых год назад.

Анализ данного индекса за ряд лет указывает на то, что работники с более длительным сроком службы остаются в компании, т.е. показывает степень непрерывности занятости. Однако этот индекс также может вводить в заблуждение, так как он не реагирует на самые различные ситуации, существующие в организации или подразделении с высокой долей работников, работающих длительное время в сравнении с организацией или подразделением, где большинство работников имеют небольшой стаж.

Анализ источников предложения внутри фирмы.

Внутренние источники включают в себя: количество выпускников по установленным видам обучения, а также накопленные внутри организации навыки и потенциал. При подготовке планов развития существенным фактором является возможность привлечения людей извне предприятия. Очень часто корпоративные планы основываются на предположениях о наличии людей в пределах определенной территории либо в стране вообще. Еще на ранней стадии важно определить те категории работников, по которым могут возникнуть трудности при наборе, с тем чтобы предпринять своевременные действия по их подготовке, использовать альтернативные источники найма или развивать программы обучения либо переобучения для удовлетворения потребностей компании при помощи доступного персонала. Ниже перечислены те факторы, которые могут оказать существенное воздействие на предложение рабочей силы.

Факторы местного характера:

  • 1. Плотность населения в пределах досягания компании.
  • 2. Состояние конкуренции на рынке труда со стороны других нанимателей – текущее и будущее.
  • 3. Местный уровень безработицы.
  • 4. Традиционная модель найма, а также наличие людей с требуемой квалификацией и навыками.
  • 5. Количество выпускников местной образовательной системы, государственных или иных учебных заведений.
  • 6. Схема миграций в пределах территории.
  • 7. Привлекательность территории как места жительства.
  • 8. Привлекательность компании как места работы.
  • 9. Наличие работников на неполный рабочий день.
  • 10. Местные возможности найма жилья, покупки товаров и транспорта.

Факторы национального характера:

  • 1. Тенденции роста массы работоспособного населения.
  • 2. Общенациональный спрос на особые категории специалистов – выпускников высших учебных заведений, профессионально подготовленный персонал, технологов, техников, мастеров и т.п.
  • 3. Количество выпускников университетов, политехнических и специализированных институтов.
  • 4. Результат изменения образовательной системы – увеличение продолжительности начального образования или изменение акцента университетских или школьных программ обучения.
  • 5. Давление правительственных программ обучения.
  • 6. Давление правительственных законодательных актов в области регулирования занятости.

Прогнозирование потребностей в персонале

Расчет потребности в персонале на перспективу осуществляется исходя из прогноза ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем на основании запланированной производственной программы и прогноза изменений в количественном составе кадров (к примеру, на основании показателей текучести кадров). При расчете будущего спроса на рабочую силу целесообразно также учитывать ожидаемые изменения рабочего времени. Естественно, в этих расчетах достаточно велик фактор неопределенности.

Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления прогнозов предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем. Сопоставление прогнозов спроса и предложения дает представление о том, какое количество персонала потребуется набрать (или окажется излишним). Эти данные составят основу для разработки плана по труду, определят объемы и программы обучения, необходимость подготовки сокращения штатов.

Производительность и издержки.

Планирование касается как наилучшего использования людей, так и прогнозирования получения требуемого их количества. Повышение уровней деятельности можно обеспечить как путем увеличения производительности, так и наймом дополнительной рабочей силы. С точки зрения производительности и издержек занятости человеческие ресурсы можно рассматривать так же, как и любые другие активы компании, которые требуют инвестиций, поддержания в работоспособном состоянии и рационального размещения.

В целом производительность представляет собой тот объем выпуска товаров и услуг, который можно получить, используя данное количество работников. В рамках компании производительность измеряется при помощи таких показателей, как издержки занятости на единицу изделия; доля издержек занятости в цене продажи: цена продажи, приходящаяся на одного работника; количество продукции, производимой за человеко-час, или процентное отношение трудовых издержек к прибавочной стоимости (разнице между производственными затратами и ценой продажи). Сравнение полученных данных с аналогичными внутри компании и за ее пределами позволяет обнаружить те области, где требуется увеличить производительность при помощи механизации, автоматизации, улучшения управления или других средств.

Эффективное управление кадровым составом ОАО “РЖД”

На конец 2010 года списочная численность работников ОАО “РЖД” снизилась на 102 282 человека и по состоянию на 31 декабря 2010 года составила 976 116 человек.

Компания выполнила свои обязательства по приему студентов, окончивших вузы и техникумы по целевому набору, и лиц, вернувшихся из рядов Вооруженных Сил России – 12,9 тыс. человек.

Удельный вес категорий персонала в общей численности распределяется следующим образом:

  • рабочие – 68,6% (670 088 человек);
  • руководители – 6,9% (67 417 человек);
  • специалисты – 20,8% (202 964 человека);
  • служащие – 3,7% (35 647 человек).

В 2010 году повысился уровень образования персонала в ОАО “РЖД”:

  • численность работников с высшим образованием составила 20,9% от общей численности (рост к началу года на 1,9%);
  • численность работников со средним профессиональным образованием составила 25,5% (рост к началу года на 0,6%).

Кадрового дефицита основных рабочих профессий Компании в целом за 2010 год не наблюдалось. Укомплектованность кадров по Компании составила 98,2% к штатному расписанию (в 2009 году – 97,9%).

Доля молодых работников Компании в возрасте до 30 лет увеличилась за год на 4,0% и составила 26,9%. Средний возраст работников Общества составляет 39,7 лет. Из общего числа работников количество женщин составляет 301 097 человек (30,8%), что на 3,3% меньше по сравнению с началом года. Женщины занимают 51,6% всех должностей руководителей и специалистов Компании, их численность на должностях этих категорий составляет 139 809 человек.

Возрастной состав работников, состоящих в списочном составе, %

Текучесть кадров за 2010 год в целом по Компании снизилась на 0,6% к аналогичному периоду прошлого года и составила 9,0%.

Необходимо отметить снижение процента текучести к аналогичному периоду прошлого года по всем основным хозяйствам и ведущим профессиям:

  • осмотрщики вагонов – на 1,3%;
  • приемосдатчики груза и багажа – на 1,1%;
  • машинисты тепловозов – на 1,1%;
  • машинисты электровозов – на 0,7%;
  • электромонтеры контактной сети – на 0,7%;
  • электромонтеры СЦБ – на 0,5%.

Вместе с тем увеличилась текучесть дежурных по станциям на 0,2%.

Развитие кадрового потенциала

Система управления персоналом в ОАО “РЖД” осуществляется в соответствии со “Стратегией развития кадрового потенциала ОАО “РЖД” на период до 2015 года”, утвержденной распоряжением ОАО “РЖД” от 31 августа 2009 года № 1819р, которая предусматривает выполнение стратегических задач Компании, ключевых мероприятий по их реализации на период до 2015 года в сфере управления персоналом с учетом формирования Холдинга “РЖД”.

Стратегия развития кадрового потенциала способствует созданию надежных механизмов, позволяющих достичь главной цели – повышения эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач Холдинга “Российские железные дороги”.

Основными функциональными задачами Стратегии являются:

  • обеспечение высококвалифицированным персоналом;
  • вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации;
  • непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации;
  • жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде;
  • проведение эффективной молодежной политики;
  • совершенствование корпоративной социальной ответственности и социального партнерства;
  • развитие корпоративной системы управления персоналом в Холдинге.

В основном, все задачи, поставленные на 2010 год правлением ОАО “РЖД” в области управления персоналом, выполнены.

Проводимая в 2010 году работа по реализации стратегии развития кадрового потенциала в целом обеспечила потребности филиалов и других структурных подразделений ОАО “РЖД” в квалифицированных кадрах. Повысили квалификацию 80557 руководителей и специалистов Компании.

Рабочим профессиям обучено 54,7 тыс. человек, в том числе 35 тыс. человек в порядке переподготовки вторым (смежным) профессиям, 132,7 тыс. рабочих повысили квалификацию, из них более 21 тыс. человек повысили свой квалификационный разряд.

Большое внимание уделено подготовке специалистов в вузах и техникумах. На очную форму обучения филиалами и ДЗО ОАО “РЖД” было направлено в вузы железнодорожного транспорта 3741 человек; в техникумы и колледжи – 3695 человек, что соответствует потребностям Компании в специалистах.

Всего по очной форме обучения на условиях целевой подготовки обучается в вузах железнодорожного транспорта 17,2 тыс. человек, в техникумах и колледжах – 13,1 тыс. человек.

В 2010 году в филиалах и других структурных подразделениях ОАО “РЖД” прошли практику 12,1 тыс. студентов вузов, в том числе на оплачиваемых рабочих местах – 5,1 тыс. человек, и 8,8 тыс. студентов техникумов, в том числе на оплачиваемых рабочих местах – 2,8 тыс. человек

Студентам и аспирантам учебных заведений железнодорожного транспорта присуждены 200 именных стипендий ОАО “РЖД” в размере от 1,5 до 4,5 тыс. рублей в месяц; 500 грантов ОАО “РЖД” на разработку дипломных проектов в размере 35 тыс. рублей для студентов вузов и 25 тыс. рублей для студентов техникумов; установлены доплаты в размере от 1 до 2 тыс. рублей в месяц к государственной стипендии студентам-целевикам, обучающимся на “хорошо” и “отлично”, а также относящимся к категории малообеспеченных и социально незащищенных граждан.

Начиная с 2005 года, Компания ежегодно выделяет вузам и техникумам железнодорожного транспорта средства на проведение спартакиады студентов. В 2010 году на эти цели было направлено 30,4 млн рублей.

В 2010 году завершили обучение по программам МВА 6 групп общей численностью 119 человек.

С 1 июля 2010 года начал свою работу Корпоративный Университет ОАО “РЖД”, основной задачей которого является реализация концепции создания системы дополнительного корпоративного образования руководящего состава ОАО “РЖД”.

Количество участников программ обучения по итогам 2010 года составило 1573 человека, из них 1390 – работники ОАО “РЖД” и 183 – работники ДЗО “РЖД”.

Оценку по технологии ассессмент-центр на основе модели корпоративных компетенций прошли 1507 руководителей компании. 61 руководитель из групп вице-президентов и резерва на эти должности прошли оценку деловых и личностных качеств по технологии глубинного интервью с коучем.

По результатам оценки в группу HiPo (высокопотенциальные сотрудники) вошло 389 человек (26% от количества оцененных руководителей), для которых составлены индивидуальные планы развития на 2011 год.

Модели компетенций холдинга РЖД

В 2010 году разработаны и утверждены корпоративные компетенции, цель которых транслировать работникам требования компании к поведению и действиям персонала, стремящегося быть успешным, то есть задать ориентиры развития. В основу корпоративных компетенций заложена модель “5К+Л” (компетентность, клиентоориентированность, корпоративность и ответственность, качество и безопасность, креативность и инновационность + лидерство). Они дифференцированы для каждой категории персонала.

Ценности брендаМодель компетенций 5К+Л
МастерствоКомпетентность
Клиентоориентированность
ЦелостностьКорпоративность и ответственность
Качество и безопасность
ОбновлениеКреативность и инновационность
Лидерство

Цели внедрения корпоративных компетенций в Компании:

  • сфокусировать деятельность всех работников Компании на реализации стратегии развития холдинга “РЖД”;
  • заложить основу для системной работы по оценке и развитию персонала;
  • содействовать внедрению ценностей бренда Компании в работу сотрудников;
  • способствовать формированию целевой управленческой культуры Компании.

В целях оценки кандидатов в кадровый резерв по единым технологиям, подготовки планов индивидуального развития резервистов, проведения мониторинга социальной напряженности в коллективах в регионе, а также реализации молодежной кадровой политики созданы региональные центры оценки, мониторинга персонала и молодежной политики.

Потребность в создании региональных центров оценки, мониторинга персонала и молодежной политики обусловлена задачами, обозначенными в “Стратегии развития кадрового потенциала ОАО “РЖД” на период до 2015 года”.

В 2010 году сформулированы ключевые цели по каждому направлению работы центров.

Реализация коллективного договора

В 2010 году социальная политика Компании осуществлялась в с соответствии с коллективным договором на 2008-2010 годы.

В 2010 году Компания выполнила все обязательства, закрепленные в коллективном договоре, несмотря на еще не закончившийся финансовый кризис. В 2010 году на эти цели, по прогнозу, направлено порядка 84 млрд рублей. С учетом оздоровления в домах отдыха и санаториях, медицинского обслуживания и других социальных гарантий расходы на одного работника составили более 53 тыс. рублей, а расходы на неработающего пенсионера – 8 тыс. рублей.

Важным событием 2010 года является подписание коллективного договора ОАО “РЖД” на 2011-2013 годы. Договор, разработанный на основе отраслевого соглашения, а также структуры и принципов концепции оптимизации системы социальной поддержки персонала, рассмотрен и одобрен на заседании правления ОАО “РЖД” 24 ноября 2010 года, был подписан 29 ноября 2010 года, 30 ноября 2010 года зарегистрирован, а с 1 января 2011 года принят к исполнению.

В новом коллективном договоре основной акцент сделан на привлечение, развитие, удержание и мотивацию работников. Введен принцип ответственности работников за производственные результаты.

Следует отдельно выделить две ключевые новации – это возможность использования компенсируемого социального пакета как мотивационного инструмента в руках работодателя и включение в текст договора раздела, посвященного корпоративной социальной ответственности компании, что имеет высокий общественный резонанс.

Соревнования

Ежеквартально правление Компании подводит итоги сетевого соревнования среди коллективов железных дорог, других филиалов, структурных подразделений и работников ОАО “РЖД”.

По итогам соревнования в 2010 году 699 коллектива заняли призовые места. Среди 27 коллективов, добившихся наивысших результатов, признанны победителями по итогам года коллективы: Северной и Западно-Сибирской железных дорог, а также коллективы Сольвычегодского отделения Северной железной дороги, Петропавловского отделения Южно-Уральской железной дороги, Кузбасского отделения Западно-Сибирской железной дороги.

В первом квартале 2010 года первенство завоевывали коллективы Северной и Куйбышевской, во втором Восточно-Сибирской, Октябрьской, Горьковской, в третьем квартале Южно-Уральской, Восточно-Сибирской и Западно-Сибирской железной дороги.

446 работникам присвоены почетные звания:

  • “Лучший руководитель среднего звена на железнодорожном транспорте” (110 человек);
  • “Лучший мастер на железнодорожном транспорте” (86 человек);
  • “Лучший по профессии на железнодорожном транспорте” (250 человек);
  • “Лучший коллектив бригады (колонны, участка, смены)” (195 коллективов).

Поощрения

В 2010 году всеми видами наград отмечено более 7745 работников Компании и лиц, не работающих в ОАО “РЖД”, но внесших вклад в развитие Общества, из них:

  • государственных наград удостоено 97 работников;
  • наград Минтранса России – 729 работников;
  • корпоративными наградами Компании поощрены 6919 работников, из них 355 удостоены высшей награды – знака “Почетный железнодорожник ОАО “Российские железные дороги”.

Перспективы развития

В 2011 году проведение единой кадровой политики в Холдинге “РЖД” в соответствии с реализацией функциональных задач “Стратегии развития кадрового потенциала ОАО “РЖД” на период до 2015 года” нацелено, прежде всего:

  • на укомплектование квалифицированным персоналом, создание единого кадрового резерва Холдинга “РЖД”;
  • на совершенствование системы управления персоналом в Холдинге “РЖД”;
  • на адаптацию системы непрерывного профессионального обучения персонала к условиям Холдинга и изменяющимся технологическим требованиям;
  • на реализацию мер по повышению уровня лояльности и удовлетворенности работников;
  • на обеспечение благоприятного социально-психологического климата в коллективах;
  • на реализацию целевой программы “Молодежь ОАО “РЖД” (2011-2015 гг.)”.

Ссылка на основную публикацию